Кадровый менеджмент в управлении проектами

Павел Саловский
ж. Кадровик, № 7 от 2014 г.

Тема управления проектами нынче стала модной. Проникла она и в кадровую отрасль. Словосочетание «Требуется хороший PM» прочно входит в наш обиход. Завораживающе действуют на соискателя слова «Проджект Менеджмент», PMI. Всё чаще и чаще на Хедхантере[1] в обязательных требованиях работодателя значится степень PMP — Project Management Professional. Так же они, работодатели вдруг массово захотели видеть в своих рядах людей, знающих какие-либо стандарты по управлению проектами. Самым востребованным на сегодняшний день является, конечно, PMBoK. Так же часто встречается IPMA или ГОСТ 34-ISO/IEC 12207:2008. Бывают и совсем экзотические требования, например «Prince2».

Непосвящённому все эти аббревиатуры на иностранном языке кажутся магическими знаками, и вызывают чувство уважения (но не понимания). Так давайте же попробуем понять, в чём их смысл, а так же заодно разобраться, в чём суть управления проектами и персоналом проекта? Насколько оправданы с точки зрения здравого смысла предъявляемые работодателями требования? Насколько необходима сертификация персонала для проектного управления? Какие компетенции важны для «проджект менеджмента» в российских реалиях?

У пытливого читателя могут возникнуть и дополнительные вопросы:

Как оценить реальные навыки потенциального менеджера проектов, не полагаясь только на резюме? Какие методики применимы при управлении персоналом проекта? Какие материалы стоит использовать для подготовки специалистов и как выстроить систему проектного обучения? На что обратить внимание, подбирая для себя или своих сотрудников ту или иную школу/курсы/семинар?

И, наконец, какие типовые проблемы могут встретиться участникам проектных коммуникаций, и как бороться с конфликтами, возникающими при реализации проектов?

***

Давайте же попробуем разобраться, в чём их смысл?

Аббревиатура «PM» происходит от английского «Project Manager», то есть «Руководитель Проектов». Равно как и «Проджект Менеджмент» — русская калька с английского «Project Management» — управление проектами. Встречаются так же варианты «РП» — руководитель проектов и «ПМ» — проджект менеджер.

Изобилие англоязычных сокращений и неологизмов, является отличительным признаком любой современной профессии вообще, и профессии Менеджера проектов — в частности. И тому есть историческое объяснение. Россия вначале 90-х стала активно осваивать зарубежный экономический опыт, а вместе с ним пришёл и этот особый профессиональный сленг. Для некоторых отраслей экономики это вполне оправданно, например, для компьютерной. Мы здесь сильно отстали от всего остального мира и потеряли свою школу. В Новой России практически не производят современные компьютерные комплектующие, Потому и немудрено, что они называются в основном на языке производителя.

С проектным управлением ситуация обстоит несколько иначе. Забвение русской методологии случилось здесь, на мой взгляд, незаслуженно. Но сначала немного истории.

Проектное управление как научная дисциплина появляется в 30-е годы XX века. Связано это с тем, что проекты становятся регулярными и очень большими. Нет, конечно, человечество делало то, что можно назвать проектами и раньше. Даже строительство древнеегипетской пирамиды можно с натяжкой назвать проектом. Были проекты и в XIXвеке, как например, создание первых паровозов на Западе или строительство железной дороги в России. Однако разовый уникальный опыт, хоть и достоин восхищения, но при отсутствии востребованности, он так и остаётся «просто» произведением искусства. Другое дело, когда на проекты возникает постоянный спрос, да притом государственный.

Что и произошло в 30-е годы XX века. У нас в России (тогда СССР) начинается индустриализация. Что такое индустриализация с точки зрения проектного управления? Это гигантские проекты-стройки, множество строек: тысячи (Тысячи!) заводов были возведены в кратчайший по историческим меркам период (менее чем за 10 лет). Всё это потребовало поистине новых подходов к управлению и кадровому администрированию. Каких?

1. Подготовка огромного количества (миллионов) рабочих новых специальностей. То есть, инновационная система обучения персонала.
2. Перемещение грузов, людей, машин на огромные расстояния. Это проектная логистика.
3. Освоение новых технологий в промышленных масштабах. Проекты — это всегда либо новые технологии (включая продукты), либо новые способы взаимодействия людей (услуги).
4. Создание планов проектов, исчисляемых десятками тысяч задач. — Промышленный уровень администрирования.
5. И так далее и тому подобное.

Одним словом, новая эпоха родила новые подходы. И эти подходы сильно отличались от того, что было привычно в прошедшем веке, когда люди привыкли иметь дело с монотонным однообразным трудом, большим количеством времени для планирования, медленным протеканием производственных процессов.

***

В чём суть управления проектами? Какие основные понятия в него входят?

Новое время заставило работать над уникальными задачами в условиях острого дефицита времени и ресурсов. Что и является отличительной особенностью, определением проекта и по сей день:

«Проект это — целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов».

В дальнейшем, уже в 60-е годы XX века «проектная волна» повторилась. Началась эпоха освоения космоса. И если в предвоенную эру люди занимались проектным управлением, что называется, на «голом энтузиазме», то сейчас за дело взялась наука. Практически одновременно в СССР и в США создаются специализированные институты, рождается методология управления проектами. Пишутся первые компьютерные программы для управления.

Вы удивитесь, но когда мы видим по телевизору ЦУП (Центр Управления Полётами), и видим на стене параболическую кривую, отображающую движение космических аппаратов по орбите в соответствии с графиком, то мы с вами наблюдаем не что иное, как график выполнения космического проекта! Может быть поэтому, в память о космическом происхождении, Центры Управления Проектами в России тоже часто называют ЦУПами?..

Помимо ЦУПов, от той великой эпохи нам достались знаменитые ГОСТы — государственные стандарты. Из них ГОСТ 34.601-90 — стандарт, который призван регламентировать проектные стадии и этапы создания автоматизированных систем. Его до сих пор «любят» как в государственных организациях, так и в строительных. И он вовсе не такой устаревший и архаичный, как может показаться на первый взгляд.

«Третья проектная волна», если так можно выразиться, происходит уже сейчас, в наше время, на наших с вами глазах. И связано это, в первую очередь конечно, с взрывным ростом компьютерных технологий и коммуникаций. Проекты, компьютерные программы и методики перестали быть военным и космическим секретом, уделом избранных. Раньше на планирование среднего проекта, (бюджет до 30 миллионов рублей, срок до одного года, количество исполнителей до 100 человек), требовались усилия целого проектного института. Сейчас с этой задачей справится менеджер проекта без особых выдающихся способностей всего за неделю, вооружённый лишь ноутбуком и компьютерной программой типа Microsoft Project. В эпоху глобализации и всемирного маркетинга технологии пошли в массы, предоставляя практически неограниченные, космические возможности нам, простым руководителям проектов.

К сожалению, эту третью «проектную волну» Россия благополучно упустила в 90-е годы: развал промышленности, крах государственного строительства, отказ от проектирования будущего и т.д. и т.п.

Теперь мы с вами вынуждены пользоваться Западными стандартами и наработками. Но ответ на вопрос, хорошо это или плохо, — не является задачей этой статьи.

Итак, в наше время планирование и проектное управление приобрело характер обязательного навыка специалиста средней руки. Вопрос, нужно ли управление проектами, в принципе уже не стоит. Но новые условия порождают новые задачи. До третей «проектной волны» были две проблемы: «Где взять проекты?» и «Как ими управлять?» Сейчас в объектах управления недостатка нет, более 90% активностей компаний являются проектными по своей сути. Появилась другая проблема «Как управлять качественнее и лучше, чем твои конкуренты?», и «Где взять необходимое количество квалифицированных специалистов?»

Начнём с качества, а этот вопрос традиционно связан с вопросом стандартизации процессов. В нашем случае — процессов управления проектами.

Логика подсказывает: знать любой (неважно какой) стандарт лучше, чем не знать вообще ни один. И, безусловно, правы работодатели, предъявляющие к своим потенциальным сотрудникам соответствующие требования. Многие делают это неосознанно, следуя, скорее веянию моды. Но что из этого многообразия реально работает?

***

Необходима ли сертификация персонала для управления проектами?

Среди множества стандартов и методик проектного управления, следует отметить в первую очередь, конечно, разработки PMI. Project Management Institute — Институт Проектного Управления, США. Данный институт разработал собственный свод знаний по управлению проектами: PMBoK — Project Management BodyOf Knowledge. Здесь присутствует игра слов BOK-BOOK. «Book» в переводе с английского «книга». Получается с одной стороны «PM-свод знаний», а с другой стороны «PM-книга». Сравните «Super-Book» — Супер-Книга, Библия. Здесь явный намёк на «Библию по управлению проектами»

Данный стандарт наиболее распространён в мире. Во многом это связано с достаточно жесткой, даже в чём-то агрессивной маркетинговой политикой этого института. Американцы, в отсутствии сколь-нибудь сильной конкуренции успешно продвигают свои стандарты, методологии, программы. PMI носит не академический характер. Его создали практики. Поэтому и учёных степеней здесь немного, всего две. Первая— CAPM — участник управления проектами (Certified Associate in Project Management). Вторая, наиболее известная и престижная — PMP, что значит Project Management Professional (профессионал управления проектами).

Степень PMP является де факто визитной карточкой для многих работодателей и ценится в профессиональном сообществе проектных менеджеров.

Существует, однако, и европейская школа управления проектами, продвигаемая Международной Ассоциацией по Управлению Проектами IPMA (International Project Management Accotiation).

При общей схожести в описании процессов управления проектами, базовые подходы PMI и IPMAк получению профессионального звания сильно разнятся.

В PMI ты сдаёшь тесты. Причём, большинство этих тестов рассчитаны на знание американского менталитета и законодательства. Как вам такой вопрос, например:

Вы — руководитель проекта. Вы заметили, что один из Ваших сотрудников нарушает законодательство. Ваши действия:

А — Наказать сотрудника

В — Сообщить о нарушении в полицию

С — Предупредить сотрудника о нарушении

D— Попытаться совместно с сотрудником решить проблему, не нарушая законодательства.

Не буду пророком, если предположу, что большинство русских «пиэмов» выберут ответ «D». Какое же их ждёт разочарование, когда экзаменационная компьютерная программа обозначит их ответ, как неправильный. Да-да, уважаемые читатели, в Америке стучать на своих подчинённых такой же необходимый навык, как в России — защищать! Правильный ответ «В»! И в штатах эта система органично работает и приносит результат. Работает законодательство, работают стандарты, работают методики. Иногда излишне прямо и механистично, но работают! Роль отдельного человека в этих общественно-экономических механизмах сведена к минимуму. В Европе — наоборот, человек на первом месте. Общество и его механизмы не столь совершенны, это все понимают, поэтому роли и личности менеджера уделяете первостепенное значение. Ещё более ярко это проявлено в России. Многие навыки менеджера проектов у нас даже не артикулируются ни в резюме, ни в описании вакансии. Они как бы подразумеваются, остаются за скобками. Чего стоит только искусство дать откат нужным людям!? Искусство находить «нужных людей»?! Я не утверждаю, что это хорошо и правильно, но это наши реалии. Иногда соискателям на собеседовании приходится проходить своеобразные тесты на «умение дать откат». Причём, сделать это нужно изящно, намёком, чтобы никто ничего не понял. Ну, все знают эти магические фразы: «Мы решим все вопросы», «Компенсируем Ваши издержки», «Отблагодарим», И т.д. и т.п. Об этом не принято говорить, но ведь это в культуре. Любой опытный кадровик, HR меня понимает.

А чего стоит наше русское искусство побудительно воздействовать на своих подчинённых, минуя стандартные мотивационные схемы? Вы когда-нибудь слышали речь прораба на стройке? Тогда вы тоже понимаете, о чём я.... И ведь это встречается не только на стройке. Мне доводилось слышать нашу замысловатую управленческую речь и в банках и на заседаниях советов директоров...

Американские учёные изучали языки разных народов мира, и обнаружили интересную закономерность: чем короче язык, тем точнее он передаёт управленческое воздействие. Английские «Up!» «Hold!» «Move!» гораздо короче, ёмче, чем японские обороты типа «Не соблаговолите ли вы подняться?» Отсюда становится понятным, почему американцы выиграли войну у японцев. Помимо всего прочего, японцы тратили на военное управление больше времени! Их речь значительно длиннее! Русская речь в этом исследовании заняла промежуточное значение. То есть войну у немцев мы никак выиграть не могли. Парадокс? Отнюдь! Американцы не учли в своём исследовании, что в стрессовых ситуациях русские переходят на мат — укороченный вариант мобилизующей управленческой речи. Так что наш военно-управленческий язык становится даже короче английского! И таких незаметных глазу и не поддающихся непосредственному логическому анализу культурных особенностей у любого народа вы обнаружите массу!

Это важно понимать, когда имеешь дело с кросс-культурными коммуникациями, например, сдавая экзамены по системе PMI. В ней «зашиты» не просто навыки управления проектами, там присутствует специфическое американское мировоззрение, которое нам, европейцам, не всегда, мягко скажем, понятно. Впрочем, если Вы собрались жить или работать в Америке, то именно PMI и будет для Вас не только профессиональным, но и культурным тестом.

На мой взгляд, конечно, нам в России, людям с хорошим образованием, европейская школа намного ближе. Российская система образования, хоть и изрядно пострадала за последние годы, но всё же она базируется на советской системе, а та, в свою очередь уходит корнями в классическую царскую, взятую у немцев, (а, значит европейскую) школу.

Действительно, в IPMA для русского человека всё более привычно. Учащийся пишет зачётную работу, плюс — его компетенции оценивает рабочая группа, и всё это больше напоминает вузовский экзамен, где рассматриваются как знания и умения человека в целом, так и его личные навыки и компетенции. Кроме того, в IPMA несколько уровней сложности, базовый из которых предполагает, что экзаменуемый имеет опыт участия в проектах, но не является проектным менеджером. То есть, это некая ступень для желающих повысить свой профессиональный уровень, не замахиваясь сразу на недосягаемые вершины.

***

Какие компетенции реально необходимы для управления проектами в Российских реалиях?

Итак, давайте подведём некоторые итоги:

Если Ваша компания планирует работать в США или с американскими партнёрами, а технологичный подход преобладает над «человекоориентированным», Вам однозначно пригодится PMI!

Если же вы больше ориентируетесь на европейский рынок, или/и на развитие личностных качеств ваших сотрудников — добро пожаловать в IPMA!

В российских условиях, в крупных бюрократических и строительных организациях любят ГОСТы. Они не так архаичны, как можно предположить. В последнее время российская ассоциация СОВНЕТ, провела большую работу по адаптации международных стандартов управления проектами ISO к нашей российской системе ГОСТ.

Если же Вы планируете работать в Великобритании или с английскими компаниями, Вам может понадобиться национальный стандарт королевства — Prince2, который разработан в Великобритании и распространён, соответственно, на территории Британского Содружества. Правда найти по нему учебные курсы в Москве не такая простая задача, но дорогу осилит идущий!

Одним словом, не доверяйте моде, а подбирайте стандарты исходя из культурных, психологических, национальных и технических особенностей Вашей компании и Вашего персонала!

***

На что обратить внимание, подбирая для себя или своих сотрудников ту или иную школу/курсы/семинар?

Аналогичными рекомендациями можно смело пользоваться, подбирая для своих сотрудников те или иные курсы. Хорошо, если компания-провайдер обучения может подготовить слушателей к аттестации по тому или иному направлению, стандарту. Но это не всегда играет решающую роль.

Стоит внимательно отнестись к личности тренера, который будет проводить курсы, его практическому опыту, его рекомендациям в профессиональной среде. Некоторые тренинг-провайдеры страдают болезнью излишнего теоретизирования или академизма. В этом случае следует помнить, что сдать экзамен по управлению проектами, и хорошо управлять проектами — это не одно и то же. Наверняка Вам доводилось встречать сертифицированных специалистов, которые при этом были откровенно плохими управленцами. И наоборот: человек может не иметь степеней, но при этом иметь огромный опыт, школу жизни. Такой человек «уделает» любого сертифицированного специалиста, не нюхавшего пороху. В идеале, конечно, когда в специалисте сочетается богатая профессиональная практика с хорошей теоретической базой. Именно поэтому столь удачны сочетания, когда ведущему специалисту предлагают провести обучающие мероприятия для своих сотрудников. В процессе подготовки, практик многое для себя разберёт и разложит по полочкам. Его навыки получат теоретическое оформление. Конечно, имеет место быть и обратный процесс, когда молодому, начинающему специалисту устраивают производственную практику. Здесь, наоборот теория будет дополняться, обогащаться опытом. Однако заметим, что процесс «теоретического подтягивания» практика протекает гораздо быстрее, чем «погружение в практику» молодого специалиста.

Очень эффективны так же системы наставничества, когда к молодому специалисту прикрепляют более опытного старшего сотрудника. Это всё общеизвестно и однозначно работает и в проектном управлении.

***

Насколько правы работодатели, предъявляя к потенциальным работникам означенные требования?

В заключение темы стандартов и обучения в управления проектами, хотелось бы сказать следующее.

Привязка к тому или иному стандарту может сыграть с компанией злую шутку. Я не говорю о том, что жизнь сложнее любых правил. Это понятно.

Главное, на мой взгляд, определиться, что первично: стандарт для людей или люди для стандарта. Если руководство компании выберет для себя первый вариант, то оно вполне может разработать для себя и своих людей свой собственный стандарт по управлению проектами, как это сделали, например, в компании Микрософт. Их стандарт MSF (Microsoft Solutions Framework), который является для российской реальности, скорее экзотикой, используется в корпорации Микрософт в качестве внутреннего. В компании IBM тоже используют свой набор стандартов и методик RUP (Rational Unified Processes).

На то они и гиганты, — скажите вы.

Но что мешает вам пойти разумным, как говорят в Китае, серединным путём: взять за основу какой-либо общепринятый стандарт и адаптировать его к своим корпоративным реалиям?

На рынке немало фирм, где становление проектного управления проходило подобным образом. В штате таких компаний, как правило, присутствуют сертифицированные сотрудники, а в корпоративной культуре язык проектного управления прижился и стал рабочим. Но помимо стандартов нужны и подлинные знания, и рабочая методология. Поэтому работа со стандартом там — живой, непрекращающийся процесс. Как правило, в таких компаниях хорошо поставлена система наставничества, когда более старшие обучают младших. И для нового сотрудника работа в таких компаниях всегда интересна.

***

Как оценить навыки потенциального менеджера проектов, не полагаясь только на резюме?

Работодатели компаний «серединного пути», как правило, тщательно подходят к процессу отбора кандидатов. Ведь им нужна не «говорящая голова» и не «прожженный практик», а золотая середина.

При приёме на работу, на интервью их кадровые службы часто применяют следующий приём. На встречу с потенциальным кандидатом приглашают действующих «пиэмов», которые проверяют его теоретические знания на предмет соотношения с практикой!

Например, могут спросить: «Знаете ли вы, что такое планирование проекта?» Большинство кандидатов, не задумываясь, ответят «да» и даже приведут какие-то теоретические формулировки. После чего «старички» зададут следующий вопрос: «А как Вы это делаете? Расскажите, пожалуйста, подробно, по шагам весь процесс планирования проекта!» Могут даже предложить конкретный случай из жизни, кейс.

Подобный разбор помогает однозначно отличить профессионала от начинающего сотрудника, отделить зёрна от плевел. Если соискатель способен подробно и толково изложить суть процесса, то, скорее всего, он с процессом знаком не понаслышке. Если же кандидат начинает путаться, сбиваться, подыскивать слова, или того хуже, ему вовсе нечего сказать, значит, у него явно недостаточно практического опыта. Бывают и особые случаи, когда человек хорошо и правильно говорит, но опыта не имеет. Но, опять же, вопросы «практика»: «А что делать в таком-то случае? Или в другом? А что делать, если всё пошло не так как ты задумал?» помогут выявить степень подлинного владения материалом.

Впрочем, начинающий Руководитель проектов — вовсе не повод для огорчения. На рынке достаточно компаний, готовых обучать людей, не имеющих опыта, но имеющих огромное желание работать...

Как правило, такие компании стремятся демпинговать клиентов по ценам, а для этого нужны дешёвые специалисты. Обучать специально их никто не будет, но в такие компании, как правило, подбирают людей с особыми способностями к самостоятельными обучению. Так что через пару проектов, этот «самоучка» начинает разбираться в управлении проектами. А неизбежные ошибки начального этапа обучения? Это плата клиентов за дешёвую услугу.

***

Какие материалы стоит использовать для подготовки специалистов и как выстроить систему проектного обучения?

Оптимальным решением между естественным желанием компаний сэкономить и не менее естественным желанием сохранить и приумножить свою репутацию на рынке, повышая качество управления проектами, является создание собственно корпоративного университета.

В привлечении внешних провайдеров обучения, безусловно, есть свои плюсы: это скорость, большие объёмы, возможность получения передовых знаний, что называется «best practice» из первых рук. Налицо, так же и минусы данного подхода: «поверхностность», незнание тренерами специфики бизнеса заказчика, отсутствие сопровождающих и закрепляющих механизмов обучения, сопутствующая росту бизнес-образованности персонала (особенно это касается престижного образования, «модных» тренингов, известных брэндов) утечка мозгов.

Согласимся, не каждая компания способна «потянуть» именно университет, да и слово это может звучать иногда отпугивающее. К тому же расходы на Университет могут составить значительную сумму. Поэтому, начинать стоит, скорее с Корпоративного Учебного Центра или отдела.

Такой отдел не будет полностью отдавать процесс обучения на откуп внешним провайдерам. Он сможет и разработать собственную линейку обучения, и создать интерактивные курсы, ориентированные на подготовку менеджеров, и взять лучшее с рынка обучения с целью извлечения уроков, и, что особенно полезно, адаптировать классические учебные курсы под конкретные задачи.

Помимо этого собственный учебный отдел может создать Базу знаний-умений компании, корпоративную интерактивную библиотеку, «Школу молодого бойца» (систему обучения-адаптации новичков), разработать механизмы удалённого обучения, и тренинг-развития филиальной сети.

Обычно, база знаний и онлайн материалы, а так же специализированные внутренние тренинги разрабатываются и создаются по мере актуальности, что позволяет отделу обучения начать работать сразу, без длительного периода раскачки, оперативно встраиваясь в бизнес-процесс.

Излишне говорить, что учебный отдел может покрывать потребности фирмы в обучении комплексно. Управление проектами — это лишь одна из возможных областей. Данная технология современного обучения тесно интегрирована с бизнесом и обеспечивает владельцам компании взрывной рост отдачи капиталовложений в образование сотрудников.

***

Какие методики применимы при управлении персоналом проекта?

Но вот, наконец, вы выстроили систему проектного обучения, определились со стандартами, наняли персонал. Начали реализовывать первые проекты. Или же усовершенствовали текущую систему управления проектами. Это финал?

Нет! На этом этапе кадровый менеджмент в управлении проектами только начинает свою работу.

Проект — это сложный механизм, сутью которого являются коммуникации. И как всякая коммуникационная среда, проект порождает массу проблем, связанных с человеческим фактором. Проблем обучения и выработки единого языка (стандартизации) мы уже немного коснулись. На важном месте так же стоят проблемы мотивации.

Дело в том, что участие в проектах, зачастую отвлекает сотрудников от основной работы, воспринимается как ненужная дополнительная нагрузка. При таком подходе, проект обречён на провал. Хороший менеджер всегда стремится предусмотреть в своих проектах необходимые механизмы мотивации персонала — премии, надбавки, отгулы, различные неформальные поощрения. Ситуации могут быть разными. Для какого-то человека деньги являются хорошим стимулом. Для другого — уважение коллег. Для третьего — возможность профессионального и карьерного роста. Рецептов, равно как и готовых ответов нет.

Понятно, что если в компании внедрена система сбалансированных показателей (KPI), то её необходимо задействовать на благо проектному управлению. Поговорите со стратегами, привяжите рыночные цели компании и личные цели сотрудников к каждому конкретному проекту, и Вы получите готовый механизм, позволяющий объективно оценивать проектную работу каждого.

Если же в компании внедрена методика управления по целям — MBO (Management By Objectives), тоже замечательно. Тогда появляется возможность детализировать цели сотрудника в проекте, относительно его проектных задач.

В компании применяется грейдирование? Замечательно! Попробуйте встроить проектное управление в существующую систему грейдов. Определите грейд каждой проектной роли, которую исполняют сотрудники в ходе реализации проекта, и вы поймёте уровень персонала, который вам необходим. Сотрудники желают переходить на новый грейд и расти? Работа на проекте сможет им в этом помочь!

Одним словом, проанализируйте всю существующую в компании систему работы с персоналом и подумайте, как её оптимально применить в управлении проектами. А если чего-то не хватает — добавьте своё!

Желательно зафиксировать все разработанные правила в каком-либо документе, регламенте, заверив его подписью первых лиц компании. Если же вы создаёте временную систему мотивации персонала под конкретный проект, то можно её зафиксировать в Уставе проекта.

Используя, все доступные методики мотивации, хороший руководитель должен помнить главное: никакая технология не заменит умения чувствовать своих сотрудников, свою команду, дружину, понимать их живые потребности. Если руководитель относится к людям не как к ресурсам, а как к профессионалам, достойным внимания и уважения, тогда и люди будут работать с отдачей и увлечением.

***

И, наконец, какие типовые проблемы могут встретиться участникам проектных коммуникаций и как бороться с конфликтами, возникающими при реализации проектов?

Как мы уже говорили, проект — сложный механизм, суть которого состоит в коммуникациях. Коммуникации при заключении договора, коммуникации при проведении совещаний, коммуникации при составлении отчётности, коммуникации при управлении людьми... Неотъемлемой особенностью процесса коммуникаций являются конфликты.

Можно сказать, что проектные конфликты неизбежны. В условиях скорости, стресса, ограниченности ресурсов проявляются далеко не самые безобидные человеческие качества. Всё это вынуждает менеджера проектов быть своего рода гуру коммуникаций. Это его жизненная среда. То же самое применимо и к HR-специалистам. Если Вас привлекли на проект с целью выстраивания системы коммуникаций и управления конфликтами, стоит знать, с чем Вам предстоит столкнуться.

Основа любого конфликта — это язык, на котором общаются стороны. Нет понимания на уровне терминов, словаря, мировоззрения, — конфликт неизбежен. Хочешь мира? Работай над координацией людей, начиная с языка! Проведите обучения, договоритесь о терминах, составьте словарь!

Второй «провокатор» конфликтов — это различные интересы. Человек и в семье-то, порой за целую жизнь не может синхронизировать свои интересы и цели с целями ближайших родственников, что уж говорить о краткосрочных проектах, где работают вместе более далёкие и чужие люди. Разные интересы — разные цели — разные задачи в работе! Человек формально с вами, но при этом решает свои скрытые задачи. Он как бы и в деле, но в то же время подле дела. Таких на Руси называли подлецами. Подлец — не обязательно предатель. Но работать он будет значительно менее эффективно, это точно. Как быть? Все скрытые цели, по максимуму должны стать явными. Выясняйте у людей, чего они хотят лично для себя. Каков их интерес при решении общих задач? Только работая на свою цель, на себя, только осознавая, что работая на общую цель, он достигает своей определённой выгоды, человек будет работать эффективно. Даже если эта цель абстрактна. Спасение России, например. Но, ведь чтобы спасти Россию, надо, как минимум, спастись самому, спасти других, хорошо работать и при этом — хорошо делать проекты, раз уж мы за это взялись. Вот так, перекинув мостик от абстрактного к конкретному, мы значительно повысим мотивированность сотрудников на результат.

Третий «спусковой крючок конфликта» — это профессиональное расхождение во мнениях. Два специалиста могут часами спорить относительно принятия простого решения. Не потому, что они дураки. Просто каждому не хочется показать, что он менее профессионал, чем другой. Выход? Мозговой штурм! Общее обсуждение, если нужно, голосование за то или иное решение. Уберите конфликт из плоскости личностей в профессиональную плоскость, обеспечьте людей информацией, организуйте процесс выработки решения. Результат не заставит себя долго ждать!

Можно было бы и дальше перечислять всевозможные виды конфликтов и способы их разрешения. По большому счёту все они сводятся к этим трём: язык, конфликт интересов, отсутствие механизма выработки решений. Конфликты личной неприязни мы здесь не рассматриваем. Об этом лучше расскажут психологи.

Итак, в этой статье мы в общих чертах, на достаточно обзорном уровне посмотрели, что такое управлении проектами с точки зрения управления персоналом. Своими глазами увидели, как порой тесно переплетены интересы участников проекта. С чем приходится сталкиваться как менеджерам проектов, так и кадровикам.

Надеюсь, данные зарисовки и простые советы помогут наметить пунктиром путь, который предстоит пройти как лично вам, так и вашей компании в деле становления проектного управления и управления персоналом проектов.

[1] Хедхантер — Онлайн-сервис headhunter.ru, специализируется на поиске персонал высокой квалификации.