Профессиональное выгорание сотрудников и организаций

Гурман Юлия

«Эмоциональное сгорание — плата за сочувствие»

Кристина Маслач

Последнее время много говорят и пишут о таком явлении, как профессиональное выгорание. В отечественной литературе понятие «профессиональное выгорание» появилось сравнительно недавно, хотя за рубежом данный феномен выявлен и активно исследуется уже более 30 лет (Maslach, Yackson, Jones, Freidenberger и др.).
Профессиональное выгорание — это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов работающего человека (Freidenberger).

В процессе выполнения любой работы людям свойственно испытывать физические и нервно-психические нагрузки. Их величина может быть различной в разных видах деятельности. При небольших нагрузках, действующих постоянно, либо значительных разовых нагрузках бессознательно включаются естественные механизмы регуляции, и организм справляется с последствиями этих нагрузок сам, без сознательного участия человека. Но саморегуляция «включается» не всегда. И в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без "разрядки" или "освобождения" от них наступает профессиональное выгорание.

Какие работники составляют группу риска в том случае, когда мы говорим о профессиональном выгорании?

Жертвой выгорания может быть любой работник, особенно тот, чья работа связанна с интенсивным, тесным общением с клиентами и эмоциональным перенапряжением. Это те люди, которые работают в системе «человек-человек»: врачи, юристы, социальные работники, педагоги, специалисты клиентских служб, психологи, политики, менеджеры по продажам, руководители. Все категории работников можно условно поделить на пять групп:

В условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции, особенно сейчас, деятельность менеджера насыщена множеством экономических, организационных и социально-психологических стрессов. Они создают предпосылки для возникновения синдрома эмоционального выгорания. Работа менеджера характеризуется высокой интенсивностью, насыщенностью действий, частым вмешательством внешних факторов, многочисленными социальными контактами разного уровня, преобладанием непосредственного общения с другими людьми. Помимо сугубо производственных функций и связанных с ними формальных отношений, большой удельный вес в менеджерской деятельности имеет «человеческий фактор» и неформальные отношения в коллективе.

Исследователи выделяют ряд факторов, ведущих к развитию эмоционального выгорания у сотрудников. Это такие личностные характеристики, как интроверсия, низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии трудоголизм, определенные мотивационные особенности и др. При этом многие исследователи отмечают, что факторы, связанные с работой и стилями организационного поведения, в большей мере влияют на выгорание, нежели личностные характеристики.

Симптомы профессионального выгорания менеджеров

ПЕРВАЯ ГРУППА: психофизические симптомы

• чувство постоянной усталости не только по вечерам, но и по утрам, сразу после сна (симптом хронической усталости);
• ощущение эмоционального и физического истощения;
• снижение восприимчивости и реактивности в связи с изменениями внешней среды (отсутствие реакции любопытства на фактор новизны или реакции страха на опасную ситуацию);
• общая ассенизация (слабость, снижение активности и энергии, ухудшение биохимии крови и гормональных показателей);
• частые беспричинные головные боли; постоянные расстройства желудочно-кишечного тракта;
• резкая потеря или резкое увеличение веса;
• полная или частичная бессонница;
• постоянное заторможенное, сонливое состояние и желание спать в течение всего дня;
• одышка или нарушения дыхания при физической или эмоциональной нагрузке;
• заметное снижение внешней и внутренней сенсорной чувствительности: ухудшение зрения, слуха, обоняния и осязания, потеря внутренних, телесных ощущений.

ВТОРАЯ ГРУППА: социально-психологические симптомы

• безразличие, скука, пассивность и депрессия (пониженный эмоциональный тонус, чувство подавленности);
• повышенная раздражительность на незначительные, мелкие события;
• частые нервные срывы (вспышки немотивированного гнева или отказы от общения, уход в себя);
• постоянное переживание негативных эмоций, для которых во внешней ситуации причин нет (чувство вины, обиды, стыда, подозрительность, скованность);
• чувство неосознанного беспокойства и повышенной тревожности (ощущение, что «что-то не так, как надо»);
• чувство гиперответственности и постоянное чувство страха, что «не получится» или «я не справлюсь»;
• общая негативная установка на жизненные и профессиональные перспективы (по типу «как ни старайся, все равно ничего не получится»).

ТРЕТЬЯ ГРУППА: поведенческие симптомы

• ощущение, что работа становится все тяжелее и тяжелее, а выполнять ее — все труднее и труднее;
• менеджер заметно меняет свой рабочий режим (увеличивает или сокращает время работы);
• постоянно, без необходимости, берет работу домой, но дома ее не делает;
• руководитель затрудняется в принятии решений;
• чувство бесполезности, неверие в улучшения, снижение энтузиазма по отношению к работе, безразличие к результатам;
• невыполнение важных, приоритетных задач и «застревание» на мелких деталях, не соответствующая служебным требованиям трата большей части рабочего времени на мало осознаваемое или не осознаваемое выполнение автоматических и элементарных действий;
• дистанцированность от сотрудников и клиентов, повышение неадекватной критичности;
• злоупотребление алкоголем, резкое возрастание выкуренных за день сигарет, применение наркотических средств.

Три условия (фактора) профессионального выгорания которые влияют на работу менеджера.

Личностный фактор. Это, прежде всего, чувство собственной значимости на рабочем месте, возможность профессионального продвижения, автономия и уровень контроля со стороны руководства (А. Пане, 1982). Если менеджер чувствует значимость своей деятельности, то он становится вполне  неуязвимым,  по отношению к эмоциональному сгоранию. Если же работа выглядит в его собственных глазах незначимой, то синдром развивается быстрее. Его развитию способствуют также неудовлетворенность своим профессиональным ростом, излишняя зависимость от мнения окружающих и недостаток автономности, самостоятельности менеджера. Отсутствие возможности дальнейшего обучения и профессионального усовершенствования менеджера тоже способствуют профессиональному выгоранию, сотрудник ощущает, что в своем развитии он топчется на месте.

Ролевой фактор. Исследования показали, что на развитие выгорания существенно влияют конфликт ролей и ролевая неопределенность (Х. Кюйнарпуу), а также профессиональные ситуации, в которых совместные действия сотрудников в значительной степени не согласованы: отсутствует интеграция усилий, но при этом присутствует конкуренция (К. Кондо). А вот слаженная, согласованная коллективная работа в ситуации распределенной ответственности как бы предохраняет менеджера от развития синдрома эмоционального сгорания, несмотря на то, что рабочая нагрузка может быть существенно выше и жесткая регламентация времени работы, особенно при нереальных сроках ее выполнения, при совместной работе мотивированных коллег будет способствовать успешной деятельности.

Организационный фактор. На развитие синдрома влияет многочасовая работа, но не любая, а неопределенная (нечеткость функциональных обязанностей) либо не получающая должной оценки со стороны руководителя. При этом негативно сказывается не раз подвергавшийся критике стиль руководства, при котором начальник не позволяет менеджеру проявлять самостоятельность (по принципу «инициатива наказуема») и тем самым лишает его чувства ответственности за свое дело и осознания значимости, важности выполняемой работы.

Постепенное формирование указанных симптомов профессионального выгорания у работников может привести к своеобразному профессиональному выгоранию целой организации. Сигналами данного выгорания является наличие у многих работников одинаковых психоэмоциональных симптомов, поведенческих проявлений, присущих синдрому выгорания. Как правило, в большинстве случаев это связано с общим пессимизмом в организации, недовольством результатами работы (определенными событиями), высказываемым работниками. Теряется вера и надежда на возможность что-то изменить собственными силами.

Основываясь на трудах Н. Самоукиной, других авторов и собственных наблюдениях, можно выделить основные причины профессионального выгорания организаций:

• частые изменения руководителей всех уровней;
• ежегодные организационно-штатные изменения;
• постоянные конфликты между стратегическим и тактическим руководством;
• повышенная требовательность к работникам;
• делегирование полномочий тем, кто по своим профессиональным и индивидуально-психологическим качествам не способен выполнять данные функции;
• отсутствие объективных критериев оценки результативности деятельности;
• неэффективная система мотивации и стимулирования персонала.

Рассмотрев все аспекты, которые ведут к профессиональному выгоранию, теперь мы можем говорить о том, как избежать встречи с этим синдромом.

1. Будьте внимательны к себе: это поможет вам своевременно заметить первые симптомы усталости.

2. Любите себя или, по крайней мере, старайтесь себе нравиться.

3. Подбирайте дело по себе: сообразно своим склонностям и возможностям. Это позволит вам обрести себя, поверить в свои силы.

4. Перестаньте искать в работе счастье или спасение. Она — не убежище, а деятельность, которая хороша сама по себе.

5. Перестаньте жить за других их жизнью. Живите, пожалуйста, своей. Не вместо людей, а вместе с ними.

6. Находите время для себя, вы имеете право не только на рабочую, но и на частную жизнь.

7. Учитесь трезво осмысливать события каждого дня. Можно сделать традицией вечерний пересмотр событий.

8. Если вам очень хочется кому-то помочь или сделать за него его работу, задайте себе вопрос: так ли уж ему это нужно? А может, он справится сам.

9. Пользуйтесь различными способами регуляции организма и саморегуляцией.

А теперь рассмотрим, как управлять организацией, чтобы повысить производительность и снизить уровень стресса у подчиненных.

1. Оцените способности, потребности и склонности ваших менеджеров и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Установите приоритеты в работе своих подчиненных, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания, которое вы им даете, и если необходимо, чтобы они выполняли это задание, объясните, почему это нужно.

3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Обеспечивайте надлежащее вознаграждение за эффективную работу, не скупитесь на похвалу и позитивную обратную связь.

5. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.